Interview met Herman Rijksen

Interview met Herman Rijksen – door Renate Tromp

Bedrijven willen vooruit. Leiders en managers willen vooruit. Vooruit: de meeste medewerkers willen dat ook. Maar hoe? De ‘global economy’ is net zo kansrijk als bedreigend en voor je het weet zit je op ramkoers. Herman Rijksen, strategisch adviseur én vaste klant van Woudschoten, is de beroerdste niet en openbaart een stukje van zijn trukendoos.

Je bent strategisch adviseur en boardroomcoach. Wat is de strategische uitdaging vandaag de dag?
“Alles verandert constant. En de competitie is wereldwijd dus moordend. Dat weten we. De neiging van veel bedrijven, is te focussen op de budgetten en het halen van targets. Begrijpelijk, maar helaas te kort door de bocht. Juist bedrijven die de tijd nemen om hun strategie te bepalen en durven kiezen voor wat ze wel en vooral voor wat ze niet doen, presteren beter. Tenminste, als ze ook de discipline hebben om gedurende het jaar hun strategie minstens vier keer erbij te halen en waar nodig bij te stellen.”

“Slechts 20% van de CEO’s en managers is een goede leider, in de zin van: geschikt voor de taak.”

Da’s best een hoop werk. Is dat de reden waarom het bedrijven niet zo maar lukt?
“Goeie vraag. Deels heeft het te maken met: Kan je ook uitvoeren wat je met elkaar hebt voorgenomen? Dan heb ik het puur over competentie en incompetentie. Mensen groeien door naar banen die soms net een maatje te groot zijn. Slechts 20% van de CEO’s en managers is een echt goede leider en manager, in de zin van: geschikt voor de taak. Bovendien zien directies niet altijd dat de belangrijke vraagstukken niet met een technical fix, zoals meer investeringen of meer mensen, opgelost kunnen worden.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?
“De simpelste is die van de cardioloog. Die kan iemand opereren aan dichtgeslibde aderen en klaar. De adaptieve uitdaging is het veranderen van de levensstijl van de patiënt: minder hard werken, meer bewegen en gezond eten. Hetzelfde geldt voor bedrijven. De belangrijkste uitdagingen zijn adaptieve uitdagingen zoals <voorbeeld van een congreslocatie>. Je ziet dat het belangrijk is, maar het is nieuw. Soms ontbreekt het leiders en managers aan repertoire voor quick wins en dan verstarren ze.”

“Mensen willen in hotels kunnen werken, gezond eten en met rust gelaten worden.”

Oftewel: men weet niet hoe. En daar kom jij van pas, wil je maar zeggen?
“(lachend) Precies! Wat ik doe is adviseren over het ‘wat’ en assisteren bij het ‘hoe’. Wat nou als je altijd gewend was om op deze manier te werken en nu moet het anders? Gaat dat je dan lukken in de huidige bedrijfscultuur en met dit setje managers? Laatst was ik in Londen bij een chique 5-sterren hotel. Zij kijken jaloers naar de successen van nieuwe concepten als Citizen-M, maar hebben niet door dat ze met hun hoog geprijsde ouderwetse aanbod de plank mis slaan. Waarom moet ik voor de Wifi betalen? Waar is een simpel stopcontact? Mensen willen in hotels kunnen werken, gezond eten en met rust gelaten worden.”

Hoe doet het Woudschoten het als vergaderlocatie, wat jou betreft?
“Bij Woudschoten ben ik geen adviseur maar klant. Als klant ben ik echt enthousiast over Woudschoten. De vergaderlocatie bepaalt voor mij het wel of niet goed verlopen van de sessies met mijn klanten. Dat is echt cruciaal. Voor mijn type opdrachten geldt: hoe huiselijker de sfeer, des te makkelijker het groepsproces verloopt. Bij Woudschoten anticiperen de medewerkers snel, ze organiseren het goed, de zalen kloppen, technisch klopt het, de sfeer is prettig en ik vind de mensen heel aardig. Ik heb wel eens op een andere locatie gezeten met oude meuk, vieze koffie, geen sfeer en medewerkers die niet gastvrij zijn. Dan loopt mijn programma of training gewoon niet, is er niet doorheen te komen en (lachend) moet ik veel te hard werken.”

“Ik wil niet zo’n adviseur zijn die na het sturen van de factuur in het niets opgaat.”

Is jouw werk eigenlijk moeilijk?
“Constateren dat het in een bedrijf anders moet en het anders doen zijn twee verschillende dingen. Zo zag je tijdens de crisis de autoverkopers nog steeds arrogant doen. Ingesleten patronen die allang niet meer opleveren zijn lastig te veranderen. Als ik met bedrijven een aantal dagen aan de slag ga, maak ik de onzekerheid, de onveiligheid zichtbaar die onder dat gedrag liggen. Voor mij is dat proces van inzicht dat we samen doorlopen eigenlijk heel voorspelbaar. Het begint in redelijk goede harmonie, maar aan het einde van de dag schuurt het al her en der. De volgende dag knalt het flink, meestal net voor af net na de lunch. (lachend) Die bij Woudschoten altijd heerlijk is, gelukkig. En daarna begint het lijmen.”

Wat is het in jouw natuur dat je hier goed in bent?
“Ik zie altijd de fout, soms op het irritante af. Ook omdat ik ervaringsdeskundige ben. Als manager maakte ik de voor de hand liggende fouten allemaal. Ik benoem alles wat ik zie en zeg gerust tegen een directielid: ‘Jij bent onderdeel van het probleem.’ Maar omdat ik zo talig ben kan ik het vrij goed verwoorden en wordt het geaccepteerd. Daarnaast ben ik heel nieuwsgierig en wil ik doorzien hoe in een bepaalde club de hazen lopen. Waarom steunen ze elkaar op dit onderwerp en vliegen ze elkaar in de haren op het andere? En ik sta altijd aan. Ben er 100% voor de klant, ook als er geen opdracht is. Ik wil niet zo’n adviseur zijn die na het sturen van de factuur in het niets opgaat.”

Gouden tip
Laat je ego thuis, doe de dingen die je doet met aandacht en werk aan je dagelijkse transformatie. Oftewel: kan ik het vandaag op een andere manier doen dan gister. Niet groots en meeslepend, maar tweakend, steeds weer een beetje beter. Daarnaast verduur dat een oplossing niet meteen voorhanden is. En maak je eigen ineffectiviteit als manager gewoon bespreekbaar!